新たな販売チャネルを開拓！ラウンダー導入後売上120％を達成
食品メーカーのA社様は、主要販売チャネルの売上でカテゴリトップクラスを誇っており、更なる売上拡大の方法として、新たな販売チャネルの開拓に取り組まれました。
そこで今回、A社様が新たな販売チャネルをどのように開拓したのか、そのノウハウについてご紹介します。
取り組み前の課題
A社様の商品はあらゆる小売店で販売されていますが、主要な販売チャネルでは、競合各社のラウンダー（フィールドスタッフ）巡回が活発で、日々激しい売り場獲得競争が繰り拡げられています。
そのような中でも、A社様は主要販売チャネルにおいてトップシェアを誇っており、今後の売上拡大のためには、新たな販売チャネルの開拓が求められていました。
A社様が新たな売上の柱を作ろうとしていた販売チャネルは、近年、食品の取り扱いを強化し、お客さまの来店頻度を高める戦略をとっていました。
しかし、価格プロモーションによる集客が常態化している販売チャネルでもあり、商品を展開しても利益が上がらないのではないかとA社様は考えていらっしゃいました。
FMSに決めた理由
きっかけは、A社様からのお問合せ（当社ホームページ経由）でした。
A社様は、ノウハウのない販売チャネルでの売上拡大を実現するため、ラウンダー業者による3～4社のコンペを実施され、最終的に当社を選んでくださいました。
決定理由は「新販売チャネルでの実績とノウハウ」でした。
巡回実績だけではなく、「現状確認」・「新販売チャネルにとっての食品の位置づけの明確化」・「具体的な店頭活動の提案」をノウハウとして提供することで、当社を、「一業者」としてではなく、新しい販売チャネルでの売上の柱を一緒に構築できる「パートナー」として認めていただいたのです。
早速、駅前や郊外に立地する実店舗を視察しその内容をA社様に提示。
駅前店と郊外店では、食品の取り扱い「場所」のみならず、取り扱い「方法」が明らかに異なることを確認していただきました。当初は、「新販売チャネルは食品を店前で価格訴求するものだ」という固定概念を持たれていましたが、店舗の立地に応じて売り場を変える必要があることを認識していただくことができました。
当社からも、「A社様から新販売チャネル様へ、どのように食品を活用するとメリットがあるのかを提案していただくことで売上拡大のモデルが作れるのではないか」ということを助言させていただきました。
そのうえで、具体的にセグメント別販売戦略の立案方法を提案することにしました。
販売戦略には、どの商品を、いつ、誰に、どの店舗で、どうやって売っていくか、それと連動して商品が実際に買われる店頭をどう作ったら良いのかを計画することが求められます。そこで、当社が持つエリアマーケティングツールを活用して、店舗のセグメント分けをお手伝いしました。
また、訪問先選定は本部担当営業様のご意向が前提となりますが、より効果が見込まれる店舗を巡回するために、エリア変更や訪問頻度の見直しを提案しました。
取り組み結果
ラウンダー導入後の売上が前年同月比120％を達成
ラウンダー導入前と導入後の同月比で120％を達成しました。
主要商品の採用店舗数100％を維持
数か月単位で新商品が発売され、棚の商品入れ替えが激しいカテゴリですが、ラウンダー導入して１年間、主要商品の採用店舗数を維持することができました。
その他、
・取扱いアイテム数120～150％を達成
・アウト展開数120％を達成
と高い成果を生み出しています。
※いずれもラウンダー導入前と導入後の同月比較の結果です。
成功のポイント
A社様の課題に対して、セグメント別販売戦略と連動した「売り場を具現化する部隊」を当社で「組織化」しています。取り組みの中で効果のあったポイントは次の通りです。
１. 基本方針のラウンダーへの落とし込み
実施項目が曖昧であるとラウンダー（フィールドスタッフ）の店頭活動も曖昧になり、
項目が多すぎると注力ポイントが不明確になるので、基本方針をシンプルに落とし込みました。
① 依頼事項の優先順位を明確化
② 依頼書の書式を統一し1企業1枚に収め、実施項目を明確化
③ 5W1Hで内容を具体化
④ 専門用語は使わない
２. 仮説を検証するPDCAサイクル
月に一度、定例会（※）を開催し、店舗巡回で得た好事例の水平展開や、業務達成に向けた研修を実施します。また、売り上げに直結する店頭活動項目を探るため、活動報告と実績から効果を検証し次の活動につなげるというPDCAサイクルを回し続けました。
その結果、当初掲げていた目標を達成することができました。
※ラウンダー（フィールドスタッフ）を集めた定例会をエリア毎に月に1回開催します。
３. 定期的な活動内容、訪問先の見直し
非効率な活動（業務依頼書の項目）は、定期的に見直しを行い、より費用対効果の高い店頭活動へと変更していきました。また、訪問先は、「1.活動の完了率 2.納品実績 3.売り場箇所数」で判断するのがポイントです。
成功のポイントは業務依頼書にあり
当取り組みの中で、効果的であったツールが業務依頼書でした。
業務依頼書はラウンダー（フィールドスタッフ）とメーカーの本部担当営業様をつなぐコミュニケーションツールでもあり、本部の決定事項を徹底するツールとなります。
ラウンダー（フィールドスタッフ）は、業務依頼書をもとに店舗巡回を行うため、業務依頼書でどのように商談内容をラウンダーに伝えるか、活動依頼を明確にすることが重要なポイントになります。
業務依頼書への記載内容は全て重点活動であり、具体的な業務内容をA社様の営業様が記載することで、店舗巡回の結果に差がでてきます。
業務依頼書で売上が変わるといっても過言ではありません。
クライアントからの評価
A社様からご評価いただいている点は、次の2点に集約されます。
１．A社様の費用対効果を優先した提案
２．得意先（チェーン）別の課題解決提案
活動開始から約4年が経過しましたが、現在も事前担当者会議後にラウンダー（フィールドスタッフ）の定例会を実施しており、仮説検証を繰り返しながら活動の改善を行っています。
巡回効果の薄い店舗は訪問中止とし、より効果の高い得意先（チェーン）店舗への巡回見直しの提案を実施しています。安易な人員・巡回店舗数増ではなく、A社様の費用対効果を優先したラウンダー（フィールドスタッフ）の配置や巡回ルートの変更など、リソースを最大限に活かした巡回を行っている点をご評価いただいています。
また、得意先（チェーン）別に課題解決提案できている点、得意先別に本部担当営業様の意図を汲み取り、最良の方法でラウンダー（フィールドスタッフ）へ依頼事項の落とし込みができている点もお褒めいただいております。
なお、当初は一部エリアで数名からのトライアル導入でしたが、現在は全国を巡回する部隊を抱えるまでになりました。
市場分析による実態把握や、本部決定事項を実現するために関係者の意識統一を行う、業務依頼書などのツールのご提供もA社様のご支援につながっています。その結果、新チャネルを開拓し、差別化に成功しているのです。
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