ラウンダー内製化リスクを解消｜労働人口減少・人件費高騰を乗り越えるアウトソーシング戦略

ラウンダー内製化とは？基礎知識と最新動向

自社でラウンダーを組織・運用する「内製化」は、店舗理解の深さやマーケティング・本部営業サイドと現場サイドとの密な連携を強みに、多くのメーカーで成果を上げてきました。
しかし、人材構成の変化や採用市場の逼迫、そして人件費上昇によるコスト圧迫が進むなかで、かつて機能していた内製体制の見直しを迫られる企業も増えています。
まずは、ラウンダー業務の内製化がどのような目的で導入され、どのような特徴を持つのかを整理していきましょう。

内製化の定義と目的

ラウンダー業務の内製化とは、主にメーカー企業が外部のラウンダー委託会社や営業代行会社に委託せず、自社の社員または契約スタッフによって店舗巡回や売り場改善、販促活動を行う運用形態を指します。
本部戦略と現場対応を一体で進められる点が特長であり、売り場情報の迅速な共有やブランド理解に基づく柔軟な提案が可能になります。

ラウンダーの内製化と委託の違いについては以下記事で詳しく解説しています。

ラウンダー委託の会社選びと費用相場ガイド｜委託費用削減のコツも紹介

内製化のメリットと、近年注目されるリスク要因

ラウンダー業務を内製化する最大のメリットは、自社戦略と現場運営を一体化できる点にあります。
自社雇用であれば、ブランド理解の深いスタッフを育成しやすく、現場状況に応じた柔軟な対応が可能です。
主なメリットとして、次のような点が挙げられます。

・売り場の状況変化に応じた柔軟な対応や迅速な意思決定ができる

・ラウンダーに対して直接の指示命令や、双方向のコミュニケーションが可能なため、スピード感を持った活動ができる

・販促活動のノウハウを自社に蓄積でき、長期的な組織力強化につながる

・コスト構造を自社で管理でき、店舗訪問あたりの費用対効果を定量的に分析しやすい

しかし近年は、労働人口の減少による採用難や人件費の高騰、教育・管理コストの増加など、外部環境の変化が内製組織の安定運営を脅かしています。

さらに、市場変化や販促サイクルの短期化により、固定的な人員体制では柔軟な対応が難しくなるという課題も顕在化しています。

こうした背景から、現在では「内製化の見直し」や「アウトソーシングとのハイブリッド運用」が新たな戦略テーマとして注目されています。

内製化によって顕在化しやすい３つのリスク

ラウンダー業務の内製化には多くの利点がある一方、近年の労働市場環境やコスト構造の変化により、内製組織が抱えるリスクも顕在化しています。特に「人材確保」「人件費」「固定費化」の3点は、以前に比べて企業経営に与える影響が大きくなっています。

これらが重なることで、ラウンダー組織の維持そのものが経営的リスクとなる可能性もあります。
本章では、こうした内製化に伴う主要なリスクを具体的に整理し、どのような構造的課題が潜んでいるのかを明らかにします。

労働人口減少による採用難と補充遅延

日本では少子高齢化が急速に進み、労働力人口の減少が企業の人材確保に直接的な影響を与えています。
国立社会保障・人口問題研究所（IPSS）の「日本の将来推計人口（2023年改訂）」によると、生産年齢人口（15〜64歳）は2020年の約7,500万人から2070年には約4,500万人へと、約4割減少する見込みです（参考：国立社会保障・人口問題研究所）。

※本グラフは、国立社会保障・人口問題研究所「日本の将来推計人口（令和5年推計）」のデータを基に当社作成

つまり、今後の人材獲得競争は量的な供給減少という構造的問題に直面しており、業種を問わず「採用難」は避けられません。

実際、厚生労働省の「一般職業紹介状況」によれば、有効求人倍率は2025年も1.20倍前後で推移しており、1人の求職者に対して1件以上の求人が存在する求職者優位の“売り手市場”が続いています（参考：厚労省）。
この傾向はラウンダー業界でも例外ではなく、人材の確保・補充にかかる期間が年々長期化しています。

現場では、雇用ラウンダーの欠員や、営業社員の産休・育休などによる一時的な人員不足を自社内で補えず、その結果、欠員が発生してもすぐに補充できず、売り場巡回頻度の低下や販促立ち上げの遅延といった実務的な影響が出やすくなっています。
さらに、採用リードタイムの長期化により、採用担当者やラウンダーの管理監督者の負担が増大し、内製組織そのものの運営効率が低下するという悪循環を生んでいます。

人件費・社会保険料高騰によるコスト圧力

人材確保と並び、企業経営を圧迫しているのが人件費の上昇です。
2025年度の最低賃金（全国加重平均）は1,121円となり、前年度比＋66円という過去最大の引き上げが決定しました（参考：厚労省）。
全都道府県で1,000円を超えたのは初めてであり、地方でも高水準の賃金競争が発生しています。

最低賃金の上昇は、ラウンダー人件費に直結し、募集人件費を押し上げるだけでなく、既存スタッフへの昇給圧力としても作用します。
さらに、社会保険料や雇用保険料といった非賃金コストも増加傾向にあります。

こうした固定費の上昇は、ラウンダー組織の運用コストを押し上げ、「以前と同じ店舗カバー率とコール数を維持しようとすると費用」という状況を招いています。
また、固定人件費の増大は、繁忙期と閑散期で稼働が変動するラウンダー業務の特性上、稼働効率の低下＝ROI悪化につながりやすいのが実情です。

固定費化による経営リスク

ラウンダー業務を内製化している企業にとって、最も見えにくく、かつ経営的に重くのしかかるのが固定費化のリスクです。
外部委託と異なり、内製組織では“人件費”が「変動費」ではなく「固定費」として毎月発生します。稼働の有無にかかわらず、給与・社会保険料・通勤費・教育費・管理コストなどの支出が継続するため、季節や企画の波動に対応しにくいのが実情です。

ラウンダー業務は商戦期や販促シーズンによって稼働量が大きく上下するうえ、企業業績の悪化に伴う巡回数・販促施策の抑制といった“業務量そのものの縮小”が発生する場合もあります。にもかかわらず、雇用契約を結んだ社員や契約社員は簡単に減員できず、稼働が減ってもコストは一定水準で固定されたままです。
こうした状況が長期化すると、「業務量に比例しない人件費負担」が組織の柔軟性を奪い、経営全体の収益構造に悪影響を及ぼすリスクがあります。

さらに、法的観点からも注意が必要です。

労働契約法第18条により、同一事業者との有期労働契約が通算5年を超えて反復更新された場合には、労働者が申し出ることで無期契約に転換される権利（無期転換ルール）が認められています（参考：厚生労働省無期転換ルール解説ページ）。
いわゆる「5年ルール」により、長期的には、有期雇用の契約社員であっても実質的に雇止めが難しくなり、固定人員化が進むケースもあります。
結果として、繁閑差に応じた人員最適化が行いづらく、人件費総額の硬直化につながります。

アウトソーシングが解決する内製化リスク

内製ラウンダー組織は採用難・人件費上昇・固定費化など環境変化の影響を強く受けやすく、従来モデルのままでは持続性が揺らぎつつあります。
そこで注目されているのが、ラウンダー業務の一部または全体を外部パートナーへ委ねる「アウトソーシング」という選択肢です。専門企業のノウハウや人材力を活用することで、リスクを最小化しつつ、機動的で効率的な体制を構築できます。
以下では、採用・コスト・経営リソースの3つの観点から、アウトソーシングがどのように内製化リスクを解消し、企業の運用力向上に寄与するのかを整理します。

1. 採用難・補充遅延への即応性と安定供給

少子高齢化に伴う労働力人口の減少は、採用活動の長期化と費用増大を招いています。アウトソーシング企業も同様に人材確保の難易度が上がっているのが実情ですが、ラウンダー業務に特化している分、採用ノウハウや職種特性の理解度が高く、限られた人材市場の中でも適正人材を効率的に確保できる仕組みを持っています。

多くのアウトソーシング企業は、一定数のラウンダー人材をプールしており、その中から経歴などをもとに最適な人材をアサインします。加えて、適任者が既存プールにいない場合には、プロジェクト要件に合わせた新規採用を行い、教育・スキルアップまでを一気通貫で担う体制を整えています。そのため、自社運営からアウトソーシングへ切り替えることによって、ラウンダー欠員の長期化リスクなどを軽減できることが期待できます。

採用・教育・労務管理といった煩雑なプロセスを外部に委ねることで、自社の採用担当者やラウンダー管理者の負担を軽減し、安定したラウンダー運用体制を維持できる点が大きな強みです。

2. 雇用を伴わないことで実現するコストの変動費化

内製化では人件費・社会保険料・通勤費といった固定費が発生し続け、繁閑差に関係なく支出が固定化します。アウトソーシングでは、これらを業務委託費＝販促費として処理できるため、変動費化が可能です。定期ラウンダー契約では毎月の委託費が発生しても、それは雇用による固定人件費ではなく、プロジェクトベースの対価として発生するものです。そのため、労働契約法第18条の「無期転換ルール」（いわゆる5年ルール）の対象外となり、契約社員の雇止め制限や長期雇用義務といった固定人員化リスクを回避できます。

人件費高騰がアウトソーシング企業への委託費の上昇にも影響する点は、市場全体の傾向として避けられませんが、自社運営による固定費をアウトソーシングによって変動費へ転換できることは、経営リスク軽減の観点から効果が大きいと言えるでしょう。

加えて、業績悪化や販促費の見直しが必要になった際も、アウトソーシングであれば稼働量やエリアを柔軟に調整できるため、急激なコスト削減にも対応しやすく、事業環境の変動に合わせたスケーリングが可能です。

3. 経営リソースの再集中と戦略的活用

内製化では、採用・教育・勤怠管理・シフト調整などの運営業務に多くの時間と人員が割かれ、経営資源が分散しやすくなります。特に、ラウンダー組織を社内で運営する場合、現場対応と管理業務の双方を少人数で担うことになり、本来注力すべき営業戦略や販促企画に十分な時間を割けないという課題が生じがちです。

アウトソーシングを導入すれば、これらの非中核業務を外部パートナーに委ねることで、自社人材をより戦略的・付加価値の高い領域に再配置できます。営業・マーケティング・ブランド戦略といった上流業務に集中できるだけでなく、店頭から得られるデータや現場報告を分析資産として活用し、PDCAサイクルの精度向上につなげることも可能です。

自社の現状に合わせた最適な運用スタイルと事例紹介

ラウンダー業務の最適な運用スタイルは、企業の規模や商材特性、そして組織が抱える課題によって大きく異なりますが、重要なのは「どの部分を自社で担い、どの部分を外部に委ねるか」を戦略的に見極めることです。

本章では、実際にラウンダー組織を運営する企業が、課題の性質や目的に応じてどのようにアウトソーシングを活用したのかを、代表的なを通じて紹介します。

パターン１：直雇用スタッフを外部委託に切り替えた事例

課題｜属人化・高い固定費により運用の持続性が揺らいでいた

全国600施設を約20名の有期雇用スタッフで巡回していたが、スタッフの入れ替わりが激しくノウハウが定着しないことが大きな課題となっていました。また、固定費負担が大きく、別領域の巡回を統合したいという将来的ニーズに対して、現行の内製体制では対応が難しい状況でした。

取り組み内容｜業務の可視化と標準化による運用フローの再構築

外部委託への切り替えにあたり、最も懸念された「自社ノウハウの再現性」を確保するため、属人的だった業務をすべて可視化し、標準化した運用フローへ再設計しました。また、現場での判断基準やクライアント連携ルートなども細かく取り決め、業務委託契約でも円滑に運用できる体制を構築。まずは一部エリアでKPIを設定してのトライアル導入を行い、効果を検証しました。

結果｜効率化とコスト最適化を両立し、翌年全国へ本格展開

従来は「20名×20日」で稼働していた業務を、「50名×10日」で同等以上の成果が出せる効率的なモデルへ最適化。固定費として発生していた人件費が変動費化され、TCO（総所有コスト）削減にも貢献しました。トライアルではKPIを達成し、品質・効率ともに外部委託で再現可能と評価され、翌年に全国へ本格展開されました。

パターン２：既存の直雇用組織とは別に新企画を外部委託した事例

課題｜短期で成果を出しつつ、将来拡張に対応できる新体制が必要

全国200名を超える直雇用ラウンダー組織を運営するメーカーが、新プロジェクト立ち上げに際して「既存組織の増強か、外部委託か」で判断が分かれていました。短期間で成果を出しつつ、将来的な拡張にも対応できる運用モデルが求められていました。

取り組み内容｜専任組織のゼロ構築と、成果につながるPDCA体制の導入

外部の専門性とスピードを重視し、当社が専任組織をゼロから構築しました。内容は次の3点に集約されます。

1.基本方針の明確化と依頼内容の整理

店頭で実行すべき活動をシンプルかつ明確に定義しました。依頼事項の優先順位を整理し、5W1Hで内容を具体化し、専門用語を排除して誰が読んでも同じ行動につながるよう設計しました。これにより、ラウンダーが迷わず動ける現場指示体系を構築しています。

2.PDCAサイクルの確立

毎月の定例会を軸にしたPDCA運用を導入。定例会では、巡回で得られた好事例の共有や重点テーマに合わせた研修を実施。加えて、活動報告と実績データを突き合わせることで、翌月以降の重点活動へ反映しました。これにより確実に成果へつなげる運用循環が機能しています。

3.定期的な効果検証

活動の効率と成果を高めるため、依頼書の内容や訪問先の妥当性を定期的に見直しました。これにより、限られたリソースを最も成果の出る店舗へ集中できる運用体制を実現しました。

結果｜売上120％、採用率100％維持など高成果を記録し全国展開へ

導入後の売上は前年同月比120％、主要商品の採用店舗数も100％維持を達成。取扱いアイテム数120〜150％、アウト展開数120％と高い成果を記録し、トライアル開始から全国展開へ拡大しました。

パターン３：分業できる業務を外部委託した事例

課題｜高度専門職の人件費高騰と営業活動の非効率

高度な専門資格を持つ社員が幅広い営業業務を担う業界では、人件費が非常に高く、全業務を自社人材で対応するにはコスト負担が大きい状況でした。本来は専門知識が必要な業務と、資格がなくても対応可能な訪問業務が混在していることが非効率の要因であり、「業務を切り分けて効率化したい」というニーズが背景にありました。

取り組み内容｜専門職と巡回スタッフの分業体制を構築

まず、資格が必須の業務と、資格の不要な訪問・コミュニケーション業務を丁寧に仕分けし、後者を当社の専任スタッフが担う新しい分業モデルを構築しました。

訪問スタッフは医療機関特有のルールやマナーを習得するため、約2週間の集中研修と現場同行OJTを実施。

活動開始後も、表情・会話・応対姿勢・マナー・コンプライアンスなどの定期指導を継続し、医療従事者との信頼関係構築を強化しました。活動では啓発資材の紹介や施設からの声の回収などに特化し、1日15件の巡回で接点量を最大化しました。

結果｜低コストで接点拡大・採用率向上・満足度改善を実現

新しい分業モデルにより、専門職の約1/3のコストで医療機関巡回を実現し、ターゲット施設の接点拡大に成功しました。

また、ある新製品では、巡回施設の製品採用率が未巡回施設を約8％上回る結果となり、継続巡回による関係構築が売上に好影響をもたらしました。

加えて、配布した患者向け資材の約半数が薬局で実際に活用され、満足度アンケートでも高い評価を獲得。コンプライアンスを守りながら専門職の負荷を軽減し、組織全体の生産性を高めた好例となりました。

パターン4：繁忙期の業務をスポットラウンダーに外部委託した事例

課題｜棚割りの個店差による販売機会損失の顕在化

全国5,000店舗以上を自社ラウンダーで巡回していたメーカーですが、特定のドラッグストアチェーンだけが巡回対象外となっていました。このチェーンは本部棚割りだけでなく個店ごとの棚割りも採用しており、実際の売り場が本来の棚割りと大きく異なるケースが発生。結果として、販売機会損失が課題となっていました。しかし、自社リソースだけでは短期間に大量の棚替え対応を行うことが難しい状況でした。

取り組み内容｜棚替え作業をスポットラウンダーへ一括アウトソーシング

この課題を解消するため、メーカーは他主要取引先と連携し、棚替え作業そのものを外部ラウンダーへアウトソースすることを決定。約1か月で全国約200店舗を集中的に棚替えするプロジェクトを実施しました。1店舗あたり平均6時間半の作業を店舗スタッフに代わってスポットラウンダーが実施することで、現場の負担を軽減。

棚割りとの差異がある場合にはラウンダーが店舗と調整しながら柔軟に対応。棚割り実現率を高めるための専門性を活かした運用体制を構築しました。

結果｜棚割り実現率の向上とメーカー・小売の双方にメリット

短期間で効率的に棚替えを完了できたことで、メーカーは繁忙期の人的リソース不足を補完でき、小売側も店舗負担の大幅削減を実感しました。

クライアントからは「大きなトラブルもなく、イレギュラー対応も柔軟」「店頭作業に長けたスタッフで心強い」との評価を獲得。棚割りの実現率向上により、メーカー提案の採用率アップ、露出強化、販売機会の最大化にも寄与する成果となりました。

信頼できるアウトソーシング先の選び方と導入ポイント

アウトソーシングを成功させる鍵は、「誰に任せるか」という委託先の選定にあります。
価格や人員規模だけで判断してしまうと、期待する成果が得られずに終わるケースも少なくありません。
信頼できるパートナーを選ぶためには、業務設計力・人材力・運営管理体制・対応範囲・費用構造の5つの観点から総合的に見極めることが重要です。

1. 商材・業態に即した実績を持つか

委託先の経験値は成果を大きく左右します。自社と同業態・同商材での実績があれば、現場特有のルールや商習慣を理解しており、実効性の高い提案が期待できます。導入事例や取引実績を確認し、自社と近い条件で成功している事例があるかを必ずチェックしましょう。

2. 教育体制とスタッフ品質の水準

活動の質を支えるのは、ラウンダー一人ひとりのスキルと意識です。

信頼できる委託会社は、採用後に売り場改善・交渉力・マナーなどに関する体系的な研修を実施し、OJTを通じてスキルを定着させています。さらに、スタッフのモチベーションを継続的に維持・向上させる仕組みを整えているかどうかも重要なポイントです。

単に登録人数が多いかどうかよりも、教育・管理・モチベーション維持までを含めた運用基盤が整っているかを基準に選定することが、品質の安定につながります。

3.  運営体制と報告システムの整備

活動を支える事務局のマネジメント力も重要です。
KPI設計から進捗管理、報告精査、改善提案までを一貫して担える体制を持つ企業であれば、属人化を防ぎ、継続的な成果改善が可能です。
特に、写真・数値・コメントをリアルタイムで可視化できる報告システムを備えているかは、品質モニタリングと改善スピードを左右するポイントです。

4.  サービス範囲とエリア対応力

陳列・販促・交渉・調査など、自社が求める業務範囲をどこまでカバーできるかを事前に確認しましょう。
また、重点エリアで安定稼働できる人員体制を持っているか、将来的な全国展開にも対応可能かどうかも重要です。

5. 費用構造の透明性と投資対効果

見積もりの安さだけで判断せず、費用の内訳（活動費・管理費・経費など）が明確かを確認します。
追加費用や成果報酬条件を含めた「トータルコスト」を把握し、費用対効果（ROI）で判断する姿勢が求められます。

このように、アウトソーシング先の選定は“コスト比較”ではなく“成果設計”の視点が欠かせません。
信頼できる委託先は、単なる実務代行ではなく、戦略的な売り場づくりのパートナーとして機能します。

より詳しい選定基準や費用相場、チェックリストについては、
ラウンダー委託の会社選びと費用相場ガイド｜委託費用削減のコツも紹介
にて詳しく解説していますので、あわせてご覧ください。

まとめ：持続的なラウンダー運用を実現するために

労働人口の減少や人件費の高騰が進むなか、ラウンダー業務の内製化を続けることは、もはや従来の延長線上では成立しにくくなっています。
採用・教育・管理といった人的リソースの負担を最小化しつつ、売り場の品質とスピードを維持するには、アウトソーシングという選択肢も視野に入れ、自社の戦略や環境に応じた最適な運用体制を設計することが重要です。

アウトソーシングは単なる「人員補充」ではなく、標準化された仕組みと専門知見を活かして、売り場成果を安定的に創出するための経営リソースです。
固定費化のリスクを抑え、変化の大きい市場環境にもスピーディに対応できる体制を構築することで、ラウンダー組織を“守る運営”から“攻める運営”へと転換できます。

自社の課題や目的に応じて、どの領域を自社で担い、どの領域を外部パートナーに委ねるかを見極めることが、これからの持続的な営業活動・販促体制づくりの鍵となります。

当社では、こうした運用課題に応じて最適なラウンダー活用モデルをご提案しています。具体的なサービス内容や導入事例については、下記ページをご覧ください。

FMSのラウンダーサービス