成功事例から学ぶ。ラウンダーを外注する前に知っておくべき3つの検討要素（前編）

１．判断基準は「業務改革の実現」と「総人件費の削減」

フィールドマーケティングのそもそもの目的は、買い物客と商品が出会う場所における、売れる仕組みの構築と実行です。

直雇用か外注かの判断基準は、売れる仕組みの構築に向けた「業務改革の実現」と「総人件費の削減」の2つがポイントです。つまり、その業務改革とPDCAの運用を「実現するノウハウがあるか」、「その時間が捻出できるか」、また、それらの「見えないコストがどれくらいかかるのか」によって判断されています。

フィールドマーケティング組織の立ち上げから運営までの流れ（図1）に沿ってそれぞれ見ていきます。

図1：

２－１．業務プロセスの分解と再設計

外部委託を決められている企業の多くは、BPR（Business Process Re-engineering）を実現できる環境を整えられると判断した場合に決定されているケースが多いようです。

BPRとは、既存の業務の構造を抜本的に見直し、業務の流れ（ビジネスプロセス）を最適化する観点から再構築することです。

例えば、小売り本部と商談している営業担当者が、担当店舗の巡回も行っているとします。店舗巡回をラウンダー（フィールドスタッフ）に任せることによって、営業担当者が本部商談に専念できるようにする、というのが業務プロセスの改革案です。

または、環境、法律の変化などで、従来の販促手法では新規顧客の獲得が難しくなり、取り組んだことのない対面販売に力を入れようという経営判断があったとします。

ヒト・モノ・カネの経営資源の分配を大幅に見直し、新しい販促手法のために、まったく新しい業務プロセスを作るのも業務プロセスの改革です。

BPRの実現には、前例踏襲主義に陥らず、しっかりと改革案を作ることができる社内の文化が必要です。また、どのような企業でも、常に資源（リソース）が不足しているのが現状です。そのような中、BPRの実現を支援する専門会社のノウハウとマンパワーを必要とするかどうかで判断されています。

２－２．採用

再設計した業務プロセスの実現には、それを実行するラウンダー（フィールドスタッフ）が必要です。

しかし、面接だけを考えても、1名の面接に1時間かけ、準備時間も含めると、10名の面接でほぼ2日間の時間的資源が必要です。募集や面接の方法、採用基準などのノウハウがなければさらに時間がかかるばかりか、間違った採用を行ってしまうこともあります。
（参考：採用後じゃもう遅い？スタッフがすぐに辞めてしまうのなら面接をこう変えよう）

安易に自社だけで採用活動を行うと決めると、かなり大きな見えないコストがかかってしまいます。一方で、社内に候補となるスタッフ層とのパイプがある場合は、自社で行ったほうが効率が良い場合もあります。

２－３．スタッフ配置

ここからは、フィールドマーケティング組織の立ち上げ後の内容です。

いつ、誰が、どの店舗を巡回するか？という日常のスケジューリングも重要ですが、意外と見落としがちなのが、ラウンダー（フィールドスタッフ）の突然の休みの穴埋めです。

貴社の社員が穴埋め人員の調整をしたり、自らが穴埋め要員になったりすることが、他の業務にどれだけ影響するのかシミュレーションしてみましょう。

業界や取り扱う商品、巡回エリアなどによっては、自社内で行ったほうが良い場合もありますが、ノウハウがなく最終的には手配ができないということも実際に起きています。

２－４．人財育成とナレッジ化

貴社内に人財育成のノウハウがあるか、それは再現可能で標準化されたものか、ノウハウは蓄積して管理できているか、そのノウハウは文書などで見える化されているか、という視点から検討が必要です。

ラウンド組織の規模が大きければ大きいほど、スキルの標準化が求められます。

ラウンダー（フィールドスタッフ）に専門性が求められる場合、人財育成まで外注するのは困難だという判断もあります。一方で、直接教育による「専門スタッフ」しかできない業務だと思っていたら、外注であっても仕組化された「専任スタッフ」にすれば成果が出た、というケースも多々ございます。

２－５．PDCAを回す事務局運営

新しい業務プロセスをうまく機能させるために必要なのは、メーカー本部とラウンダー（フィールドスタッフ）側のそれぞれに事務局が存在していることです。
（参考：知っておきたいフィールドマーケティングの基礎）。
この進行管理プロセスを、貴社の社員が行うか、貴社専任のプロに任せるかを判断します。

次回は、実際にFMSに外注することを決めたメーカー様の事例をご紹介します。
成功事例から学ぶ。ラウンダーを外注する前に知っておくべき3つの検討要素（後編）